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Teorie manageriali in naftalina: le 4F

21 gennaio 2015

Credo che sia roba di quasi trent’anni fa la teoria manageriale delle 4F apparsa su Harvard Business Review: FAST, FLEXIBLE, FOCUSED, FRIENDLY.

Era il tempo dei convegni a iosa e delle teorie manageriali annunciate a ritmo incompatibile con un anche superficiale aggiornamento. Molte teorie per la verità non erano affatto nuove; semmai riciclate, con adattamenti non sempre profondi. E tutte cercavano un riconoscimento non del tutto effimero in una frase-spot o scimmiottando, come questa delle 4F, le 4P del marketing mix attribuite a Philip Kotler, delle quali tuttora si parla. Nel management poco si crea e quasi nulla si distrugge.

Ripassata dopo trent’anni la teoria delle 4F si può dire fosse piuttosto azzeccata per un paio di F, mentre delle altre due una è inutile ed una è stata nettamente smentita dai fatti.

Fast per forza: si capiva che il cambiamento stava accelerando e sarebbe stato indispensabile adattarvisi molto rapidamente. A quel tempo molti piani aziendali abbracciavano ancora i dieci anni a venire; comunque mai meno di cinque. Il rinnovamento dei prodotti e dei mercati era lento. Certo, c’era chi (frase spot) sosteneva che il futuro andava inventato, non temuto. Ma non è che i potenziali Steve Jobs pullulassero.

Flexible, pure per forza: non può reagire rapidamente al cambiamento un’impresa basata sulla rigidità delle gerarchie e delle procedure . Flexible perciò era una conseguenza inevitabile di Fast, o viceversa, ma probabilmente 3 sole F sembravano poche. Qualcuno ricorderà la frase spot a sostegno della flessibilità, presa da Darwin: non è la più forte delle specie che sopravvive, né la più intelligente, ma quella più reattiva ai cambiamenti. Indubbiamente molte aziende sono morte durante l’analisi, e spesso il non riconoscimento, dei cambiamenti in corso.

Focused era invece una bella intuizione, per l’epoca. Non davvero nuova ma abbastanza per apparirlo. Smentiva l’efficacia delle integrazioni verticali per suggerire di concentrarsi sul core business e delegare all’esterno tutte le attività non core. Creando l’imbarazzo di decidere che cosa era core e che cosa no. La teoria tornava particolarmente utile alle imprese dell’information technology, o almeno a quelle che proponevano l’erogazione in outsourcing di infrastrutture e servizi riguardanti l’informatica e le telecomunicazioni. A me, per dire, è tornata comoda. E comunque il tempo l’ha premiata.

Friendly può essere considerato col senno di poi il punto più discutibile e per una parte del concetto il più deludente. Prospettava l’apertura a relazioni efficaci e reciprocamente soddisfacenti con clienti, fornitori, dipendenti/collaboratori, centri di ricerca, anche concorrenti, talvolta. In alcuni settori e per alcuni aspetti la cosa ha ben funzionato: per esempio con il coinvolgimento nella progettazione dei principali fornitori. Il settore auto stava già operando in quel senso e molti altri si sono aggiunti. Si teorizzava anche di aziende a rete e si studiava il successo molto italiano dei distretti industriali. Fin qui tutto bene, anche se ora le cose sono un po’ cambiate e “piccolo è bello” ha perso attualità.
Tutto male, invece, per dipendenti e clienti consumatori.
Per i dipendenti, disoccupazione a parte, valgono tra altre le considerazioni sulla moltiplicazione del gap retributivo fra top manager e impiegati nonché il ridimensionamento delle deleghe. Si pensava che l’informatica (“distribuita”), portando le informazioni potenzialmente a tutti, avrebbe messo molti nella condizione di prendere decisioni , in nome della tempestività che la prima F identificava come necessaria. Empowerment, si diceva; valorizzazione delle risorse umane; delega diffusa.
Non è andata così. Il potere decisionale è stato al contrario accentrato e l’informatica è diventata strumento di limitazione e controllo dell’operato dei singoli.
Di ciò pagano attualmente le conseguenze anche i consumatori, che hanno spesso a che fare con aziende barricate dietro call center governati per via digitale nei quali l’empowerment è assente e i vincoli procedurali impediscono ai dipendenti anche l’impiego del semplice buon senso. Dipendenti, perciò, che necessitando di pochissima formazione sono facilmente rimpiazzabili e dunque in generale sono malamente retribuiti.

E’ interessante ogni tanto ripassare le aspettative e vedere cosa è successo davvero. Se non altro questo esercizio in generale insegna che non tutto il nuovo è progresso e se applicato al management serve anche per smentire i miei coetanei quando sostengono che “noi si che eravamo in gamba!”. Mica vero: abbiamo pensato, detto e fatto cazzate come le altre generazioni. Solo abbiamo frequentato più convegni.

Massimo Biondi
Pubblicato nel gennaio 2015 da Nel Futuro, Web Magazine di Informazione e Cultura

Post inserito in: management

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